查看详情>> 正如案例中所提到的事实：组织在绩效考核时高评倾向是一个非常普遍的现象，为什么主管倾向高评？造成高评的根本原因是什么呢？基于大量企业绩效考核的事实研究，我们发现高评倾向的形成主要基于两个重要的因素：一是进行绩效考核的目的是什么，是要员工能力提高以促进其业绩的持续改进，或是作为人事变动的衡量标准，还是进行奖金等经济利益的分配？二是与经济利益挂钩，企业经营者越是想通过考核来反映员工的工作结果以进行比较，并与员工的经济利益相联系，那么企业的主管与员工就越容易在考核结果问题上“合谋”，最终形成普遍性高评。 因此，笔者建议，当经营管理者遇到这种情况时应该逐步调整以建立业绩改进和员工成长为目的的绩效考核系统，将关键绩效指标（KPI）和重点工作任务相结合的考核机制，从而比较客观地反映员工的工作实绩：一方面向员工明确绩效考核的目的是绩效改进而非通过考核扣绩效工资，使员工认可接受绩效考核；另一方面通过建立符合实际的KPI指标体系结合员工重点工作任务使考核内容重点突出又具有可考性。 首先公司要对绩效管理进行定位，明确以业绩改进为目的的思路，以此为中心进行体系设计。公司人力资源部和中高层管理者要统一业绩改进的绩效管理思想，人力资源部据此进行绩效管理制度的优化设计，充分考虑公司的实际情况和员工的素质，制度优化后要达到制度简洁有效，操作过程简化，主管员工易于掌握的效果。比如采取直接上级为考核者的绩效经理人被考核者对直接上级负责的考核机制，减少操作环节，考核双方共同协商确定考核指标，确认考核结果，制定改进措施。通过制度的完善为绩效管理提供指导依据和管理标准，让绩效考核有据可依平稳落地。 其次人力资源部在绩效管理体系实施工程须根据工作需要提供必要的宣传和培训。一方面在绩效管理正式实施前需要就绩效管理的思想和操作规程进行大张旗鼓的宣传和解答，比如通过公司专题会议、宣传刊物、公司网站、知识竞赛、绩效管理宣传周等活动大力宣传使员工明白考核的目的从内心接受认可绩效管理。另一方面需要根据员工素质对员工进行分层级的绩效管理基础知识培训，可以采取讲座、授课、拓展、心得体会分享、读书会等方式全面覆盖形成高层垂范、中层重视、基层带动的学习平台。 第三，人力资源部进行牵头落实公司定员、定岗、定责的基础工作，完成公司核心业务流程的梳理，部门职能的明确，员工岗位说明书的撰写。在此基础上建立企业公司级、部门级、岗位级的三级指标体系，通过梳理将现有指标中的假指标进行清理，有问题的指标进行修正完善KPI指标库，使考核指标量化可考。根据公司经营计划和年度工作重点进行层层分解形成各岗位在各个阶段的重点工作任务，考核双方沟通明确考核标准和目标值的确立，同时对考核结果进行确认并明确工作改进措施。 第四，人力资源部优化现有薪酬结构，使薪酬机制与绩效管理相配套形成对员工有效的激励，提供员工参加考核的积极性。建议在不影响大局的情况下将现有的做减法的薪酬方式调整为做加法的薪酬方式，既以绩效考核结果为参考依据又能使员工明确努力的方向。 最后人力资源部需要对考核结果进行分析，组织召开绩效分析会，对绩效管理实施过程中表现优异的部门和员工进行表扬，同时对考核中出现的高评现象进行调查、通报和严肃处理，同时给予相关人员技术指导确。绩效管理是一个不断改进提升的过程，不可能一蹴而就，公司决策层和人力资源部都要做好持久战的准备，如此绩效管理才能在改进中达到理想的效果，促进公司的发展。

查看详情>> 案例内容： 我们公司主要从事管材和带钢贸易，从春节之后就开始招募新的业务人员。没想到的是，在一些招聘网站上登了一两个月的招工信息，并在人才市场上设了展位，竟然没有几个人来报名。公司目前有员工30多名，其中负责老客户的有7人，而负责开拓新客户的几位员工去年年底都离开了，我们要找的正是这种能开拓新市场的业务人员。不光是我们公司，目前钢贸企业缺少业务人员的现象比较普遍。一方面是与行业竞争压力大，钢材价格不规范，下游客户要求压货结款晚有关，这直接导致业务人员销售工作不好做，辛苦一个月卖出的钢材不多，拿到的提成收入自然也较少。另一方面，由于钢材业务员这一岗位没有太多的技能含量，一些业务员从个人长远规划考虑，也不愿意在这一行做太久，另有一些成熟的业务员往往还选择另立门户自己单干。请问，我们该如何解决这一招聘及人才流失难题？                    多管齐下构建人力资源激励体系     在特定行业领域人才稀缺已经成为企业必须面对的挑战：如何稳定现有人员，不断挖掘潜能，激励员工持续开发新客户，同时协助老客户拓展自身业务范围，由此促进和带动企业发展，并吸引外部人才的注意力，保持企业活力，最终目的是形成企业人才管理机制的建全、储备池的够用和人才合理流动。那么在着手调整人员引进渠道时，一方面应当将招聘工作范围前移，除去传统方式中的网络发布信息、中介渠道、媒体宣传之外，可将中等或高等职业技术学院等作为首选，在候选人员输入上面做到有保障；另一方面通过健全内部机制，满足业务人员基本需求和价值观体现。具体分析如下描述： 第一、企业应当根据行业特性，进行有针对和辨别的进行需求分析，明确当前和未来发展对人才要求，即未来人才引进，能否通过当下培养来满足未来预期，并对现有人员基本业务能力和心理需求作相应分析，解决能力不足的提升问题，并培养其忠诚度，对表现优秀人员配合使用政策激励，如高回报、高奖励，起到标杆作用，稳定现有人员。 第二、对行业内人才市场存量供给情况进行分析，根据地域特征和求职者对行业期望值，采取策略性招聘政策，如培养时期内薪资不随业务增浮而变动，后期将业务进展情况作为薪资浮动参照。同时在人才市场存量供给情况分析和分布特征的基础上，做到招聘广告投放有效覆盖，使符合企业要求的人才知悉企业用人需求，并做到人才资料库的建立。 第三、内部业务激励管理机制应当建立适合业务发展特性的管控方式，业务开发数量、产品销量、回款管控等进行综合平衡处理，如单一将销售回款作业业务提成管理方式，随着业务量增大、回款速度放慢的情况下，直接影响业务人员工作积极性，降低工作产出，会导致步入人员流失的怪圈，忠诚度明显下降，容易形成长期的人才引进枯水期，最终影响企业发展。 第四、考核方式上可将考核方式和周期进行调整，回款额度可作为单一的提成管理操作，对成本控制、业务拓展、职业素养和能力提高方向作为重点考核，并将客户管理纳入其中，同时增强年度激励额度，在业务风险控制上形成企业担负相对较大的方式，形成人员依靠程度，促进企业发展动力，增强归属感。 第五、建立持续的岗位发展管理体系，规避人员发展的原地踏步。应根据行业的特征和公司发展规划，提供有利于职业发展的平台，形成薪随岗变，促进业务人员不断提高自身业务技能和营运水平，通过职业发展管理，增强工作向心力和主动性，并能够影响周边环境因素，为企业未来发展创造人才管理梯队。 第六、持续的成果分享和多种方式的福利手段，根据企业发展和阶段管理需要，设定年度成果激励、分红提成或股权，使公司优秀的业务员工能够有机会享受企业发展带给个人的成果或创业机会。

查看详情>> 我是一家中小型茶叶销售企业的老板，公司从98年成立到现在，经过10多年的发展，先后在北京、重庆、广州、成都建立了公司的茶叶商城和茶叶超市，年销售额达到1亿多。和同时代的大多数创业者一样，我们这代人管理理论和知识比较欠缺。创业成功后为了企业能快速发展，在管理人员的招聘上我一直强调招聘有能力的人加入，提高企业的管理水平推动企业的发展。对招聘进来的能人我一直寄予厚望，希望通过他们将企业的管理水平推到一个新的高度，经过几年的观察我发现，当初招聘进来的能人不但没有将企业管理和经营提高到一个新的台阶，而且这些能人的忠诚度都不高，离职率极高。于此同时，忠诚度高的员工管理水平和工作能力又不够。基于以上情况我公司的重庆分公司长期亏损，北京分公司和广州分公司也出现人员不稳、管理团队效率不高无人可用的局面。对此我非常困惑，在引进人才方面我公司不遗余力也舍得给待遇，为什么还会出现这样的局面呢？请问我该怎么办呢？又怎样去扭转这样的局面呢？     员工离职率特别是优秀人才的离职率，是一个企业人才管理效能的指针，反映这个企业管理层特别是经营者本人在人才管理方面的认知与能力。从本案例所提供的信息来看，我们需要反思以下几个问题：为什么有能力的优秀人才留不住？为什么这些人的忠诚度不高？为什么这么多年一直持续这种情况？ 其实，当问完这三个问题以后，可能就会感觉到这家企业的老板在人才队伍管理方面存在一些问题，其中最重要的就是该公司员工的忠诚度不高，而这种忠诚度不高的现象持续了这么多年一直没有改善，看来与该老板与员工之间信任程度较低密切相关。研究表明：管理者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程。当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，对于组织的忠诚度就越来越高；反过来，员工更加热情地投入，又会增进管理者对他们的信任，加强管理者对员工的忠诚。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环。 因此，信任是获取高能力、高忠诚度员工的良药，也是让团队凝聚力、战斗力增强的重要“武器”，但如何建立与员工之间的信任呢？我想结合该企业遇到的问题，可以从以下几个方面着手： 第一，在企业内部保持政令的一贯性。对于员工而言，如果公司经营者或高层做决定和发布命令始终如一、前后不矛盾，并且总向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任，增强员工的忠诚度，特别是对于那些能力强的员工来说更是这样。反之，如果公司经营者或高层做事冲动，经常朝令夕改、任意而为，就会失去员工的尊敬。员工虽然仍会听从他们的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮丧，最终会慢慢降低对高层的信任，从而最终选择逃离。 第二，公司经营者或高层要塑造自己以身作则、正直诚信的个人品德。很多时候员工会去观察和思考公司经营者或高层的行为，判断其是否言行一致。为了赢得信任，公司经营者或高层必须在日常工作行为中体现自己的诚信，他们的行为必须符合道德准则。这意味着公司经营者或高层不能说空话：他们要做到言出必行，而且是切切实实的行动。特别是在与员工利益相关的问题上，更是要秉持诚信的原则，不轻诺寡言。 第三，创建良好沟通文化与机制。公司经营者或高层要致力在组织内部创造一种坦诚、公开的沟通文化，把事情和问题以正式的会议或其它方式放在桌面上来讲，并且让相关利益方都要了解和清楚，不能人前一套、背后一套。同时，要尽可能在组织中建立规范、高效、双向的正式沟通机制，让管理信息流在组织中畅通无阻。 第四，努力做到“陈力就列，充分授权”。对大多数优秀员工而言，相信他们的能力比认同他们的为人更重要，让他们有空间发挥自己的长处，这是最好的信任。因此，公司经营者或高层需要经常地去分析、观察、评估员工的工作情况，了解员工的长短优劣，从而在工作安排上尽量做到充分授权，而不是过度授责，那么高能力的员工就会找到适合自己的位置，从而主动降低或消除离职意愿。 第五，从内心深处做到关爱员工。人心都是肉做的，作为公司经营者或高层真正在关心员工的时候，员工会很快地强烈感觉到这一点，从而自动把企业与自己的发展结合起来。可以通过非正式的活动，比如旅游、生日会、电话、短信、网络等多种方式来表达自己对员工的关心和爱护。 如果我们所有组织的公司经营者或高层能够自觉到向上述五个方向去思考和行动，自然会激起员工们充分的工作热情和主动性，把个人工作结果与组织目标、职业发展与公司发展等高度结合起来，发挥自己的内在潜力，以身在这样的企业引以为豪，那么相信就会不断有优秀的员工留下来与公司一同成长和发展。

查看详情>> 案例内容： 我们公司主要从事管材和带钢贸易，从春节之后就开始招募新的业务人员。没想到的是，在一些招聘网站上登了一两个月的招工信息，并在人才市场上设了展位，竟然没有几个人来报名。公司目前有员工30多名，其中负责老客户的有7人，而负责开拓新客户的几位员工去年年底都离开了，我们要找的正是这种能开拓新市场的业务人员。不光是我们公司，目前钢贸企业缺少业务人员的现象比较普遍。一方面是与行业竞争压力大，钢材价格不规范，下游客户要求压货结款晚有关，这直接导致业务人员销售工作不好做，辛苦一个月卖出的钢材不多，拿到的提成收入自然也较少。另一方面，由于钢材业务员这一岗位没有太多的技能含量，一些业务员从个人长远规划考虑，也不愿意在这一行做太久，另有一些成熟的业务员往往还选择另立门户自己单干。请问，我们该如何解决这一招聘及人才流失难题？                       在特定行业领域人才稀缺已经成为企业必须面对的挑战：如何稳定现有人员，不断挖掘潜能，激励员工持续开发新客户，同时协助老客户拓展自身业务范围，由此促进和带动企业发展，并吸引外部人才的注意力，保持企业活力，最终目的是形成企业人才管理机制的建全、储备池的够用和人才合理流动。那么在着手调整人员引进渠道时，一方面应当将招聘工作范围前移，除去传统方式中的网络发布信息、中介渠道、媒体宣传之外，可将中等或高等职业技术学院等作为首选，在候选人员输入上面做到有保障；另一方面通过健全内部机制，满足业务人员基本需求和价值观体现。具体分析如下描述：     第一、企业应当根据行业特性，进行有针对和辨别的进行需求分析，明确当前和未来发展对人才要求，即未来人才引进，能否通过当下培养来满足未来预期，并对现有人员基本业务能力和心理需求作相应分析，解决能力不足的提升问题，并培养其忠诚度，对表现优秀人员配合使用政策激励，如高回报、高奖励，起到标杆作用，稳定现有人员。 第二、对行业内人才市场存量供给情况进行分析，根据地域特征和求职者对行业期望值，采取策略性招聘政策，如培养时期内薪资不随业务增浮而变动，后期将业务进展情况作为薪资浮动参照。同时在人才市场存量供给情况分析和分布特征的基础上，做到招聘广告投放有效覆盖，使符合企业要求的人才知悉企业用人需求，并做到人才资料库的建立。 第三、内部业务激励管理机制应当建立适合业务发展特性的管控方式，业务开发数量、产品销量、回款管控等进行综合平衡处理，如单一将销售回款作业业务提成管理方式，随着业务量增大、回款速度放慢的情况下，直接影响业务人员工作积极性，降低工作产出，会导致步入人员流失的怪圈，忠诚度明显下降，容易形成长期的人才引进枯水期，最终影响企业发展。 第四、考核方式上可将考核方式和周期进行调整，回款额度可作为单一的提成管理操作，对成本控制、业务拓展、职业素养和能力提高方向作为重点考核，并将客户管理纳入其中，同时增强年度激励额度，在业务风险控制上形成企业担负相对较大的方式，形成人员依靠程度，促进企业发展动力，增强归属感。 第五、建立持续的岗位发展管理体系，规避人员发展的原地踏步。应根据行业的特征和公司发展规划，提供有利于职业发展的平台，形成薪随岗变，促进业务人员不断提高自身业务技能和营运水平，通过职业发展管理，增强工作向心力和主动性，并能够影响周边环境因素，为企业未来发展创造人才管理梯队。 第六、持续的成果分享和多种方式的福利手段，根据企业发展和阶段管理需要，设定年度成果激励、分红提成或股权，使公司优秀的业务员工能够有机会享受企业发展带给个人的成果或创业机会。

查看详情>> 近年以来，中国国内企业特别是中小型企业在人力资源管理方面呈现出一些共性：员工离职率高造成人力成本高企，员工技能跟不上工作需要导致产品与服务质量下滑，核心人才严重流失以至于人才队伍建设受阻等诸多状况。很多企业从结合自身经营管理实际及员工队伍现状，创造性地提出了各种不同的解决方案，员工导师制就是其中一类运用较为广泛的解决方案，企业管理者一方面期望通过推进导师制解决因员工流动过快导致的员工技能不足，另一方面也希望籍导师制促进员工成长以培养更加优秀的人才。   以本案例中企业管理者所面临的境况，笔者建议从以下几个方面着手，建立双轨制导师培养机制，形成以激励和成长为核心的导师培养与成长良性循环体系。所谓“双轨制”就是指：一方面制订适当的以薪酬和福利为核心的激励政策，让优秀员工愿意和乐意担任导师；另一方面提供合适的晋升与培训机会，让导师成为未来管理人员培养的源泉。   首先根据企业员工队伍实际，选拔不同层次的员工形成梯级化导师队伍。 一方面制订导师选拔的明确标准，一般可根据绩效考核结果和导师能力要求对每一名员工进行评价，对于评价结果优秀、认同并能宣导公司文化、愿意通过辅导工作来提升他人同时提升自己的员工，纳入公司导师人才库；另一方面，依据公司员工培养需要形成至少两个梯级的导师队伍：新员工导师与骨干员工导师。新员工导师负责对应岗位新员工在试用期的引导和培训，骨干员工导师负责对公司绩效员工进行指导和开发； 公司新员工导师和骨干员工导师进行教导和培训技能训练，使他们掌握基本的对员工进行培训和指导的方法、技巧，比如TTT培训、教练技术等。导师经过考核和评估后授予相关的聘书，正式受聘成为公司的导师，并向全公司进行公布。 其次，制订针对不同类别导师的薪酬和福利激励措施，通过薪酬和福利的激励，给予导师物质利益的回报，促使成为导师的人员有积极性去完成导师的工作，也是向其他员工表明公司的态度和政策。例如： 1.  增加导师津贴，针对新员工导师和骨干员工导师制订不同的津贴标准，成为导师的固定工资的一部分，数额以公司中高层员工固定工资整体水平来进行考虑； 2.  设立优秀导师奖金，在教师节、年终等时间节点进行评优奖励；         3.  补充导师的某些福利项目，可与对导师的考核结合起来，当导师达到某种水平或获得某些成绩，即可获得此类福利。 再次，建立导师职业发展与晋升办法： 1. 对于公司内部成为导师的人员，提供更好的职业发展和晋升机会，让优秀员工从内心深处愿意成为导师，乐意把自己的知识、技能和经验分享出来。 2.  凡公司导师队伍的成员，具有优先晋升的机会，可在公司晋升制度中设计相关的规定，把提拔的机会更多给予公司导师； 3. 为导师队伍的成员设计专门的职业发展通道，一般可设置双通道：专业技术通道和管理干部通道，让成为导师的员工不至于为今后自身的发展担心。 四、规范导师工作管理制度 1. 公司花大力气建立起来的导师队伍，应该进行规范和严格的管理，让导师队伍真正成为公司员工队伍培养和发展的推进器。 2.  制订分门别类的导师工作规划和条例，规范导师对新员工或骨干员工进行培训和指导，让导师工作有章可循；  3. 建立导师工作日常记录制度，可以让导师根据对员工指导和培训的情况填写“员工培训和指导记录表”，对导师日常工作进行考核；